Décision
Les transformations requièrent un acte devenu presque anodin
Dans ces contextes d’accélération et de superposition des transformations il est admis qu’un décideur peut être amené à prendre plusieurs centaines de décisions par jour. Certaines sont de l’ordre de la routine, d’autres sont beaucoup plus engageantes. Elles peuvent être le début d’une réaction en chaîne qui aura des effets sur des périmètres opérationnels étendus et parfois sur l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur sur lequel son organisation intervient.
Rationnel / Émotionnel
Longtemps envisagé comme un acte purement rationnel pour être pleinement efficace, la décision est un acte qui associe obligatoirement à la fois le rationnel et l’émotionnel, et ce quels que soient la décision et son champ d’application.
La décision est considérée comme un acte combinant, dans des proportions variables, la dimension rationnelle et la dimension émotionnelle d’un décideur ou d’un groupe de décideurs. Ces proportions sont difficiles à déterminer, en soi tant elles sont dépendantes des contextes de transformation et des états d’esprit qui les sous-tendent. Dans les contextes actuels des transformations, où l’incertitude fait échapper les décisions du périmètre des routines et où l’accélération est un phénomène omniprésent, les décisions ont une composante prépondérante d’émotionnel.
C’est pourquoi nous avons développé les dispositifs PSIC© et associé le conseil avec le coaching. L’intelligence collective et le travail sur la posture de décision à travers le coaching sont deux leviers puissants pour disposer d’un processus de décision rapide, précis et robuste.
Résistance au changement / Dynamique du changement
Toute transformation d’une organisation génère une résistance au changement, plus ou moins forte, plus ou moins étendue au sein même de l’organisation. Et ce, même si la transformation conditionne la survie d’une entreprise, les exemples en ce sens sont nombreux. Pour autant la résistance au changement est intéressante car elle fournit des éléments pour questionner le sens donné à la transformation ainsi que la pertinence des moyens pour l’accompagner.
En envisageant ainsi la résistance au changement, et ses manifestations telles que les objections, les équipes en charge des projets ou programmes de transformation ont ainsi des informations précieuses pour ajuster la dynamique, la remodeler. Ces ajustements peuvent permettre d’être non seulement efficace mais également d’amplifier l’intensité d’une transformation.
Votre organisation et sa dynamique de transformation
Le développement des organisations n'est plus linéaire, n'est plus planifiable comme au siècle passé.
Aujourd’hui le plan est moins important que le scénario. Le probable remplace le planifié. L’incertitude est autant un potentiel qu’un risque. Les disruptions constituent des leviers d’expansion à prendre ou à laisser prendre par les concurrents. Autant d’éléments qui feront d’une transformation une réussite ou un long chemin pénible et infructueux.
La transformation est bien sûr un mouvement, et c’est donc à la fois une dynamique et un équilibre. Tout le talent des décideurs, des managers, des opérationnels sera d’avoir en permanence une dynamique propre à créer de la valeur pour les clients, et un équilibre à entretenir dans le temps entre les efforts à engager et les résultats à obtenir.
La stratégie de transformation et sa mise en œuvre
Les mises en œuvre des décisions de transformation amènent à relever plusieurs défis. Outre les difficultés habituelles des décisions, la complexité des contextes actuels et le niveau élevé d’incertitudes produisent un degré supplémentaire d’exigences. La richesse des possibilités d’évolution nécessite une cohérence renforcée entre la raison d’être de l’organisation et la transformation. Ses valeurs, son histoire, ses savoir-faire constituent des fondements de toute organisation. La réussite d’une mise en oeuvre d’une transformation tient à son alignement continu avec ces fondements.
Evolution des organisations : un mouvement couplant la conception et les déploiements
Les transformations s’appuient sur des organisations qui sont amenées de fait à évoluer. Considérant cette évolution comme un mouvement, la conception de plusieurs scénarii permet de projeter les potentiels d’évolutions et de cerner les limites d’une organisation. Celle-ci mettant naturellement l’accent sur le « qui fait quoi », les autres composants de l’organisation sont à questionner à travers leur capacité à être flexibles, leur ancrage sur les marchés actuels ou à venir, leur efficacité opérationnelle.
Innovation ouverte : impératif de survie et de développement
La recherche de disruption est devenue omniprésente. L’innovation, et plus particulièrement l’innovation ouverte, est devenue un fer de lance incontournable pour se renforcer sur ses marchés et pour envisager d’en conquérir d’autres. La démarche d’innovation est en soi aléatoire, et les effets « wahou » peuvent, à contretemps, occulter la véritable raison d’être de l’innovation : générer un effet de valeur pour les clients et pour les collaborateurs.
Conduite du changement : utiliser la dynamique plutôt que l'ignorer
Tout changement dans une organisation génère une résistance au changement. Ses formes sont multiples, plus ou moins visibles, plus ou moins profondes. L’accélération des transformations et la profondeur des impacts, positifs ou négatifs, nécessitent une réflexion sur la nécessité d’accompagner le changement pour garder une vitesse de transformation en ligne, a minima, avec la vitesse de transformation de ses marchés.
Le client : la relation client fait partie de la chaîne de valeur
La satisfaction du client passe par la chaine de valeur d’une organisation. Qu’elle soit établie sous forme de processus, d’Expérience Utilisateur (managers, collaborateurs, clients), ou de toute autre modélisation d’interactions, elle est un vecteur clé pour réaliser les transformations, en identifiant ce qui distingue une organisation sur ses marchés, et également les zones de la chaîne de valeur qui sont en excellence ou en déficience opérationnelles. La démarche d’alignement de la chaîne de valeur avec les enjeux du client est un impératif nécessairement explicite.
L'orchestration des transformations par les Directions de Programme
La complexité des transformations, elles-mêmes liées à la complexité des contextes actuels, nécessite une capacité à observer, analyser, coordonner, diriger l’ensemble des projets composants une transformation d’organisation. C’est une fonction d’orchestration qui est requise pour assurer une efficacité maximale tout au long des transformations en cours.
Constats sur les difficultés et les potentiels à opérer les transformations
Jamais les organisations n'ont eu autant de possibilités pour se transformer.
Le champ des possibles est immense, presque infini. C’est une situation propre à reconfigurer de nombreux marchés, à modifier en profondeur la relation aux clients, les modes d’organisation, et de création de valeur. La vitesse de transformation est un paramètre important et accroît le risque d’une transformation pour qu’elle soit une réussite ou un échec.
80% des projets de transformation échouent
Décennie après décennie, les résultats concernant les réussites des projets restent à peu près les mêmes : environ 4 projets sur 5 échouent par rapport aux attendus fixés. Evalués à plusieurs centaines de milliards d’euros par an, les échecs des projets de transformation ont également des conséquences humaines. Ils contribuent à « griller » les équipes et à grossir les rangs des burn out. 2 causes majeures contribuent à ce résultat. La culture projet est perfectible : les projets manquent d’efficacité dans l’exécution (rigueur, rythme,…), les choix de démarches ou de méthodes parmi toutes celles qui existent sont inadéquats. Et du coté des décisions de transformation (stratégies ou exécution), elles sont fréquemment prises avec des biais conséquents.
Effet mémoire des organisations = 0
Les réorganisations profondes, les Fusac, les turnovers, les modes projets ‘en silo’, et d’autres facteurs, ont contribué à avoir pour des activités entières d’organisation des pertes sèches de compétences et de retours d’expérience. Cette perte de mémoire entrave les processus d’amélioration de se réaliser et limite l’efficacité des projets de transformation en nécessitant de ‘réinjecter’ des compétences et des démarches indispensables pour la réussite des projets.
Le champs des possibles est vaste comme jamais
Le champ des possibles, pour proposer de nouveaux produits ou de nouveaux services, pour conquérir de nouveaux marchés, pour renforcer sa relation avec les clients actuels, est plus vaste que jamais. Accéder à un champ élargi des possibles nécessite une capacité à revisiter ses actifs, à envisager des combinaisons nouvelles et à capter des nouveaux besoins, parfois très proches de besoins déjà satisfaits. La capacité à remettre en question ses modèles mentaux est aussi un impératif, et ce n’est pas le plus facile.
Puissance du collectif
A distance ou en présence, en couplant les rationnels et les émotionnels, en s’appuyant sur l’interculturel, le digital et l’IA, le collectif d’une organisation peut avoir une grande puissance et une rapidité élevée pour décider des transformations et pour les réaliser.