Vos actifs pour mener les transformations

Conquérir de nouveaux marchés, développer de nouveaux produits et services...

Augmenter l’excellence opérationnelle, développer les savoir-faire, sont autant de défis à relever. Pour mener des transformations, ils sollicitent une exigence de performance et de pérennité sur des actifs clés de l’organisation que sont les Processus et les Equipes. Le Digital, omniprésent, vient bouleverser la donne, parfois de façon très rapide pour ces deux actifs. Dans ces contextes changeants, la culture de l’organisation donne une assise à sa présence sur ses marchés.

Les talents et l'Intelligence Collective

Les organisations étant de plus en plus en prise avec le Digital, elles se doivent de disposer des talents et des compétences les plus pointues et les plus engagées pour se différencier. A quoi ressemblent les talents et les compétences d’une organisation en transformation ? Dans un monde complexe où les interactions sont de plus en plus nombreuses et fréquentes, la capacité à synchroniser les énergies des équipes est fondamental. Ce qui implique des talents aptes, au-delà des maîtrises technologiques, à développer leur intelligence émotionnelle tant vis-à-vis de soi-même que des autres.

Le leadership des managers

Le leadership d’un manager, d’un décideur, dans ces contextes d’accélération et d’incertitude, fait la différence lorsqu’il sait marier les « plus » : le rationnel et l’émotionnel, soi et les autres, les projets de transformation et les affaires courantes, le déterminé et le probable. Il est donc comme rarement auparavant placé et acteur de la « logique du flou ». Pour être réellement « transformant », celle-ci s’incarne par une posture et un état d’esprit qui constituent des leviers de performance au quotidien.

Les compétences tranversales de transformation

Les transformations embrassent bien souvent toute la chaîne de valeur d’une organisation, a minima plusieurs composantes de celle-ci. Ce qui implique nécessairement une capacité à voir un projet de transformation dans une dimension transversale. A cette capacité s’ajoute celle de pouvoir opérer dans des configurations qui offrent une certaine plasticité face aux changements. Cette double capacité est aujourd’hui confrontée à un phénomène d’hyper silo (pour faire vite, on réduit le périmètre d’action), ce qui la rend d’autant plus indispensable. Les démarches Agile sont une réponse partielle, la conduite du changement également, la combinaison de compétences transversales de transformation est ici indispensable.

Le Digital

Les projecteurs sont systématiquement sur le Digital. Or le rythme de transformation des marchés n'est pas celui de la sphère du numérique.

Les systèmes d’information existants ont leurs propres capacités et limites, leurs propres rythmes d’évolution. Le couplage ‘ancien’ et ‘nouveau’ Digital soulève les difficultés connues depuis quelques décennies. Réaliser les disruptions digitales pour servir les transformations amène à revisiter ce couplage avec une stratégie et des démarches propres à accélérer le cycle sans mettre en risque le niveau de service attendu par les collaborateurs et les clients. Cette approche prend appui sur une capitalisation dynamique des existants.

Parcours clients. Chaine de valeur & processus

Les capacités des solutions digitales permettent de créer une relation client qui avec chaque client est unique, l’omnicanal et le big data étant des piliers des « parcours client ». Ces derniers sont la résultante d’un alignement de l’ensemble des applications composant le système d’information d’une organisation avec sa chaine de valeur, et de plus en plus, celles de ses partenaires. Pour cela, les transformations du système d’information requièrent une orchestration des opérations et des acteurs sur une transversalité associant toutes les parties prenantes impactées.

Innovation ouverte

L'innovation digitale est par essence un processus aléatoire.

Entre les efforts fournis et les résultats obtenus, les écarts peuvent être conséquents, même si ils sont estompés par quelques effets « wahou ». Néanmoins, l’innovation digitale est un incontournable pour une organisation, le risque, souvent avéré, étant la disparition pure et simple par une relégation rapide des produits et services proposés par des consommateurs conquis par les concurrents qui ont su ‘disrupter’.

Culture : la force de l'intangible

La culture d'une organisation est très souvent informelle mais très présente.

La culture d’une organisation (ses valeurs, son histoire, ses savoir-faire, ses postures, ses apparences…) est très souvent informelle mais très présente. Concrètement, elle assure une cohésion entre les équipes autour des produits et services, des clients, de l’image de marque. Cette cohésion est un facteur de performance. Les projets de transformation focalisent sur les performances également sans pour autant intégrer consciemment la culture de l’organisation.

Sens et raison d'être

La culture est un actif d’une organisation qui contribue à donner du sens à un projet de transformation. Au-delà des démarches de conduite de projets, la formulation du sens est un puissant facteur d’adhésion des équipes au changement en répondant à une question simple : quelle est la raison d’être d’un projet ? Elle renvoie à la notion d’utilité d’un projet de transformation à 3 niveaux : l’organisation, les équipes, le collaborateur.